互联网创业成功有5个因素：时机、创意、资本、团队、商业模式。如果公司能活下来，说明这5个因素都得到了一定的满足。当公司到了瓶颈期，如何突破它还是能从这5个因素来寻找解决方案的。根据我了解到的创业，包括亲身参加和通过交流知悉的，发现问题很多是出在团队身上，因为其它因素在创立公司的时候就应该有大致的定论。
明确一下这里讨论的团队是指企业一把手和核心负责人团体，其中互联网方面的负责人团体特指产品经理、运营、技术这三个核心职能。作为外行创始人，因为缺少互联网基因，会较难理解这三个核心职能如何开展工作。也许这样的创始人可以定出非常正确的战略，但如果没有好的伙伴为他落地实现，那最终可能还是走不远或者走偏。团队因素的核心点是执行力，它决定了实现创意的深度，并能反推创意演化的广度，最终通过商业运作来使创意变现。所以，搭建团队是外行创始人最艰难的任务。
合格的早期创业团队成员分3个等级：
知道项目相对长远甚至最终的形态是什么，也知道每个阶段怎么走，这也包括知道中间阶段必须走的弯路。这种人能跟着公司从0到1直到上市，多数是连续创业者了。知道现阶段要做什么，怎么做。有上进心，学习能力强，能不断提升自己以满足公司发展对其的能力要求。他的提升过程中还是需要点拨的，必须能自己意识到，可以通过行业交流或外训来达成。能无基础地跟随团队从0到上市的人比第1种还难得，因为相当于他没有经历过失败。知道现阶段要做什么，怎么做。有包容心，能接受比自己能力强的人，在未来的某刻甘于退居二线甚至乐意迎接自己的上司。如果公司没有符合这3个等级的人，那就只能在瓶颈期空降高管。高管一定要知道现在该做什么，能拆解战略目标形成现今有效的顶层设计。同样地，如果他们过了这个阶段后不知道怎么做或者不能持续提升自己，那就得继续做替换或招聘更高层。
要组成高战斗力的团队，必须重视人才战略，从HR和财务层面要有顶层设计。人才战略的顶层设计解决的其中两个核心问题是：
先花钱吸纳高等级人才来谋划收益远大于他工资的事，还是先获取一定收益后再用来招募更高等级的人。利益（期权/股权）如何分配，标准是什么，这些需要在一定范围内公开说明。创业公司吸引人才有这几个要素，都要在人才战略的实施细则上有解答：
薪资，养家糊口的前提。期权，未来财务自由的基石。（只有创始团队能给股份，后来加入的都是拿期权，不一起努力干到能兑现都是废纸。）权力地位，能更好发挥所长，实现个人价值。（不能为了刷存在感）Title，给简历镀金，作为未来更上一层楼的跳板。神队友，包括老板。物以类聚，跟牛人合作也更舒心成长历练，能负责很多方面的东西，接触更多职能的人业务发展的可能性，期望能分一杯羹。小公司招聘高能人才需要靠个人魅力，以人才来吸引人才。所以高管本身最好足够优秀，特别是初始成员。
公司到一定层次时，创始人都会很自然就想招揽大厂的人。这对外行创始人来说是另一个坑，也许会发现招来的大神在这里干得一塌糊涂。为什么一些人看起来很有能力，却还是做不好事情？因为通常判断他们能力的方法是看过往成就，但实际上过往成就并不等于能力。“有成就”的人有3种来源：
从0做起，马上遇到风口，很快到达一定高度。多数人做成了也不知道是怎么成功的，只是自我感觉良好。这种人做新项目时一旦到瓶颈期，很容易现原形。从0做起，碰过多次壁，积累了经验，最终摸索到正确的方向，在风口来时完成最后飞跃。如果临近风口时因为其它原因结束了，这个状态的人最适合招来作为创始团队。在企业上升期或稳定期加入，站在巨人的肩膀上把事情做大，理解项目发展过程的后半部分。这种人比较容易生搬硬套经验，不切实际。过往经验能帮助冲刺一小段距离，但最终会水土不服。我们喜欢招聘同行，就是过往经验的帮助作用较大，能冲得更远。
空降高管还考验创始人的组织管理能力，这是企业一把手的重要职责之一。
如果不能统筹好新人和老人之间的合作，那就会引起内耗。勾心斗角、尔虞我诈可以是商业战场的风气，但不应该是互联网公司里的日常。如果存在了那应该立刻肃清。好的组织管理能引导良性竞争，通过分开有利益冲突的团体，使多方的做事过程互不交叉、互不能干涉，各自的结果具有可比性。
此外，这些经验可以借鉴：
早期阶段把权力集中在管理者身上，是解决内耗的有效手段，但对管理者的能力要求极高。人总是精力有限，中期开始需要逐渐下放权力。权力下放的前提是管理者必须理解下属的工作质量评判标准，以此来把握好授权的度。不能单以成果论，否则很可能会产生豆腐渣工程。这势必要求管理者通过不断学习，成为在多领域都有一定认知深度的人。在公司达到500人之前，创始人必须掌控所有职能的核心高管，两级汇报关系之内的人都要亲自面试。设置多层级的管理岗位，预留更多的空间给后来者。不要急于把人提高到很高的位置，堵住了后来人的上升通道。管理岗位的层级示例：CXO->VP->总监->主管/经理->组长。中小企业需要很多非常规手段来管理，没有任何一本书能讲明白的，需要决策者多思考。招聘跟自己价值观一致的人。有很多种途径都能成事，团队步调一致才可能实现价值输出最大化。创业者寻求志同道合的人，“道合”的作用就在于同时同方向发力。反方向发力最终只会导致团队瓦解。如果之前搭团队有误，那一定要勇于认错，该裁的就裁掉。这涉及企业家的价值观问题，必须拿捏好是非对错和人情孰轻孰重，两全其美很难。要知道“小朋友爱分对错，大人只看利弊”。裁不裁掉谁需要同时衡量正面价值和负面价值。负面价值的最主要问题是“顶层的下限决定了底层的上限”——能力很低的上司招不来留不住能力很强的下属，团队的平均水平是受上级限制的。如果负面价值大于正面价值，该怎么做就得怎么做。让位的策略是适用于所有人的，包括老板自己。欲戴王冠必承其重，不能勇于承担决策错误责任的人当不了大老板。拖延的时间成本会更昂贵，最怕就是错过风口。
裁员的目的在于节流、止损，不能心软。这几类员工是可以淘汰的：
快速扩张阶段降低标准招的人。公司想跑得快，就没那么多时间给这批人成长。何况小公司也没多少培训资源来配套加速成长。能力固化，有培训还跟不上的人。不该招的，浪费钱的。为了花预算而花，这样招来的人在中型公司其实不少，没产生实际效益。低于位置应有的能力的，跟要达成的目标不匹配的。不一定淘汰，可以调去合理的岗位。来养老的和打工心态的，成就导向低的人。短期内可以用，一旦公司需要冲刺将会双方目标不符。绩效或能力差，之前不忍心动手的。内耗牺牲品。被洗脑过戴着有色眼镜看待同事，改不了互怼习惯的人。这个风气不肃清很难节奏一致地做好事。多数公司不需要很多人，不到迫不得已的情况下不要用人海战术填坑。精兵策略对创业公司来说更有价值。
做不同形态的产品以及在创业的不同阶段，需要招不同等级和专长的人。随着移动互联网发展，岗位的划分更加细致，越年轻的一代，掌握的技能范围越小。当团队成熟度跟不上业务成熟度，需要的高管层人才画像是这样的：
全体：
对技能有体系化的认识，清晰知道招什么人或能培训下属，能统筹所在职能的所有分支。例如策略产品/运营产品，前端/后端。良好的管理意识和能力同一目标最好是得能做到上市都还是及格的产品负责人：
懂得做减法，每个阶段聚焦做正确的事。知道以哪些指标判断成果，知道优化的方法。理解竞品的战略和战术，会抄。后期阶段能产出很好的创意来打差异化。技术负责人：
熟知性能优化的手段和实战经验架构设计，能支持快速试错有产品触觉，能从技术上反哺产品功能迭代运营负责人：
内容运营。粘性、活跃、消费。用户运营。了解、管理、活跃、规模化用户，即新增、留存、转化。如果商业模式已跑通，就要负责活动运营和品牌运营更具体的做法，请参考《管理者如何做招聘》。
非互联网出身的创始人如果自身成了瓶颈，那么突破发展的出路有5种：
自己学会产品、技术、运营的知识，能够真正统管。难点是需要实践。能够找到真正有能力和可信任的合伙人，充分授权。难点是不懂评估能力；如果只看结果，那有些成果需要较长时间才能体现，需要等。招聘职业经理人，自己当董事长。难点除了这样的人难找，还有就是人家是否愿意来收拾残局。买团队，团队的负责人本身具备产品、技术、运营统管能力。难点是当过老板的人是否还愿意委屈。把公司卖了，并购完成后退出，作为投资人，继续助力这个产业的发展。难点是卖的价钱。如果想享受实现梦想的过程，那肯定是亲自参与更有成就感，也就是选第1种。但是这样路会长很多，需要多看些实战型的书。运营的门槛最低，可以在此入手。
运营：《跟小贤学运营》。较为全面地介绍运营工作，虽然写得早而少涉及短视频和直播，但套路是差不多的。产品：《电商产品经理宝典》。很多老板的误区是只看了用户体验和商业模式相关的书就以为自己懂产品了，不知道后台怎么实现的，从而做出的决策经常被大家认为在瞎指挥。这本产品书偏后台部分，能较好纠正这类错误思想。技术：Python，最好是数据分析方向。这个不荐书了，甚至可以去上网课或者用App学。因为程序相对是死的，不怎么讲灵活运用，又不需要老板懂架构设计。项目管理：《PMBOK指南》。真不想学产品运营技术知识的话也至少要会管他们，可以自己考个PMP证书。如果目标是早点财务自由或者不用烦恼那么多琐事，那么该放手的时候就放手；名利双收很难，是否亲自完成大业并不重要，作为发起者就已经很了不起了！
如果选择半放手，一定要让职业经理人能说出他那些决策的理由，要能说服人为止。当然，这也是要老板持续学习才能判断的。最后的建议就是，要求职业经理人做好详细的汇报，而创始人自己通过汇报的内容去学习不理解的部分，再多交流。这样既有专业人士加速实现梦想，自己又学到新知识。
