战略执行
永远不要认为你比员工更聪明
战略成功的关键在于运用正确的人。执行战略需要同等的领导力，勇气及沟通能力。
人员选择的三个要点：
1. 组建成功团队
- 为团队找到正确的人选，有效地组织他们
2. 领导力
- 选择及执行战略需要自上而下的清楚明了
3. 沟通及参与
- 为了让战略有效，沟通时需要说服力
企业文化对CEO来说可以是负担也可以是资产，从长期来看，文化石企业战略的成果而非前提条件。 文化本身并不是目的，文化是公司员工行为的累积。 如果你想改变文化，那么你就要改变很多人的行为。
1. 成功组建团队
战略开发的两步曲：
合理思考基础问题并得出直观的战略规划设计战略规划的目标及愿景被转化为员工和公司的要求，包括能力和竞争力等。 能力是战略的主要限制。虽然管理团队关注了各方面，但总是没有给予人员问题足够的重视。战略规划应该更清楚的处理人的问题。他们的决心决定了战略的成败。成功来自执行，也就是说在适当的位置上选用合适的任何组织形式。尽量消除等级制度，CEO及高管层需要尽可能地贴近工作现场，从而提高决策的速度和质量。
2. 领导力
管理的阴谋论
CEO若想全身心地执行战略，绝对需要一个（2 ~ 3个人）有影响力的小团体； 他们能和CEO并肩作战，完成任务。培养信任感，并与少数关系密切的同事共同努力才是解决方法。 1. 建立信任需要在个人身上进行投资，CEO没有大量的时间做这种投资。
2. 同谋要坚信自己的特殊性，他们可以在私下里挑战CEO
3. 在执行愿景的时候，他们需要感受到的是CEO赋予了他们权利，并且能够恰当的体会到责任
高管团队在战略形成以前有权提出反对意见，然而一旦战略进入了签署执行阶段，就必须要全心投入其中。 夺取金牌
雇佣最好的人，培训他们，挑战他们，并承担早期提拔他们的风险；好的人将会带来好的结果；优秀的人将会带来杰出的成果。 准备战斗
管理阴谋的结果就是要出去习惯怀疑的人。需要努力把持反对意见的人纳入团队，如果做不到这一点，就要去除他们。如果你的团队表现得不像个团队，那就换掉它。经理们需要通过成为榜样才能创造出正确的文化。战略开发需要开放性和挑战性，但是一旦战略确定下来，要做的事情就是执行，执行，执行。
3. 沟通及参与
沟通（嘴上功夫），一半是艺术一半是科学。
科学的部分包括它决定你该说什么以及该对谁说；艺术的部分在于你如何说，用即有说服力又有亲和力的方式表达。 所有好的战略都可以仅用一张纸的篇幅就能阐明：
战略应该足够简单战略避免过度复杂 你需要将战略转移到一张纸上，这张纸上没有的东西就是对战略不重要的东西。
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