项目人力资源管理：包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
项目团队：包括为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员。
项目管理团队（项目管理小组、核心小组、执行小组或领导小组）：是项目团队的一个子集，负责诸如编制计划、实施、控制和收尾等项目的管理活动。
对于小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。项目发起人通常协助项目管理团队的工作，如帮助解决项目资金问题、澄清项目范围问题，并为了项目的顺利开展而对他人施加影响。项目团队的管理与领导，涉及到的内容包含但不限于： 对项目团队施加影响。在可能的情况下，项目经理需要识别并影响可能影响项目的人力资源因素。这些因素包括团队环境、团队成员的地理位置、干系人之间的沟通、内外部政治氛围、文化问题、组织的独特性，以及其他可能改变项目绩效的因素。强调职业道德，规范职业行为。项目管理团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守职业与道德规范。项目人力资源管理的过程，包括：
编制项目人力资源计划：确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。组建项目团队：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。建设项目团队：培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。管理项目团队：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。项目人力资源管理：是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，把合适的人组成一个战斗力超强的团队的过程。该过程中涉及的一些概念简要介绍如下：
动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动；组织结构图：组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种；责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。任务分配矩阵或称责任分配矩阵（Responsibility Allocation Matrix，RAM）：用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。员工绩效：员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。编制项目人力资源计划：通过编制项目人力资源计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。
任务、职责和汇报关系可以分配到个人或团队。在大多数项目中，编制项目人力资源计划过程主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性的复查，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正。在编制项目人力资源计划时，要注意到项目成本、进度、风险、质量及其他因素间的相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员。编制项目人力资源计划的工具与技术：
（1）组织结构图和职位描述。=》确保每一个工作包只有一个明确的责任人，而每一个项目成员都非常清楚自己的角色和职责。
层次结构图：传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图，它用图形的形式从上至下描述团队中的角色和关系。 用工作分解结构（WBS） 来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。也可用WBS来描述不同层次的职责。组织分解结构（OBS）与WBS类似，根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。将项目的活动和工作包列在负责的部门下面。通过该防水，某个运营部门例如采购部门只能找到自己在OBS中的位置就可以了解所有该做的事情。资源分解结构（Resolution Breakdown Structure，RBS） ，用来分解项目中各种类型的资源，有助于跟踪项目成本，能够与组织的会计系统协调一致。RBS除了包含人力资源之外还包括各种资源类型，如材料和设备。 矩阵图：反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有对种，而**责任分配矩阵（RAM）**是最直观的方法。 下图的RAM可以被称为RACI图（Responsible 负责-Accountable 参与-Consult征求意见-Inform通知） 文本格式：团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如下的信息：职责、权利、能力和资格。项目计划的其他部分。一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部分并做相应解释。（2）人际交往：是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式的互动。人际交往在项目初期特别有用，并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。
（3）组织理论：说明了个人、团队和组织部门的关系，以及他们之间互动的方式。并应用于项目职责和汇报关系、项目团队的创建、项目团队建设和项目团队的管理。
（4）专家判断；
（5）会议。
编制项目人力资源计划的输入：
项目管理计划。用于制定项目人力资源计划的信息包括但不限于：项目生命周期和拟用于每个阶段的过程、为完成项目目标，如何执行各项工作、变更管理计划（规定如何监控变更）、配置管理计划（规定如何开展配置管理）、如何维持项目基准的完整性、干系人之间的沟通需求和方法。活动资源需求。通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源（数量、专业、技能水平等）事业环境因素。组织过程资产。编制项目人力资源计划的输出：项目人力资源计划。项目人力资源计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。包括但不限于如下内容：
（1）角色和职责的分配。项目的角色（谁）和职责（做什么）必须落实到合适的项目相关人员。注意考虑如下：
角色：指某人负责的项目某部分工作的标识，如项目管理师、业务分析员、架构师等。角色的明确性如（职权、职责和边界）对项目成果至关重要。职权：指使用项目资源、做出决策和批准的权力。职责：为了完成项目，要求项目团队成员执行的工作。能力：完成项目活动 所需的技能。若出现某种程度的能力不匹配时，必须提前采取对应措施，如培训、招聘人员或变更项目范围。（2）项目的组织结构图。表示项目汇报关系（组织管理关系），关系一定要清晰。
（3）人员配置管理计划。 是人力资源管理计划的一部分，描述的是何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎么满足人力资源需求，需要持续并经常更新。
人员配置管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同，但应该包括如下基本内容： 人员招募。资源日历。表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。人员遣散计划。培训需求。表彰和奖励。表彰和奖励必须基于个人负责的活动和绩效遵守的规定。安全性。项目团队组织建设，包括前后的两个子过程：
获取合适的人员以组成团队；建设团队以及发挥个人和团队整体的积极性，从而有力地推进项目的进展。组建项目团队过程：包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。
在大多数情况下，可能无法得到“最理想”的人力资源，但项目管理小组必须保证所用的人员都符合项目的要求。组建项目团队获取人力资源的依据：
项目人力资源计划。明确指明要完成项目需要什么样的人，以及如何安排和管理他们。 项目人力资源计划包含的基本内容有：角色和职责、项目的组织结构图、人员配置管理计划。 事业环境因素。如现有人力资源情况、项目实施单位的人事管理政策、项目实施单位的组织结构、集中办公或多个工作地点。组织过程资产；组建项目团队的工具和技术：
事先分派。某些情况（如由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或该项目取决于特定人员的专业技能）下，可以预先将人员分派到项目中。谈判。人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。如与负有相应职责的部门经理 或 项目执行组织中的其他项目管理团队 或 外部组织、卖方、供应商、承包商等谈判。招募。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。虚拟团队。虚拟团队即有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或没有时间能面对面工作的一组人员。通过虚拟团队的形式，我们可以： 在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队；为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地；把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同办公；由不同班组（早、中、夜班）员工组成一个虚拟团队；把行动不便或残疾的员工纳入团队；可以实施哪些原因因为差旅费用过高而被忽视的项目。 缺点：可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。注意：在建立一个虚拟团队时，需要制订一个可行的沟通计划。可能需要额外的时间以设定明确的目标，制定方案以处理冲突，召集人员参与决策过程，并与虚拟团队一起通力合作，以便项目成功。 多维决策分析。通过多维决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。组建项目团队的输出：
项目人员分配表。资源日历。各阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。可能做出的项目管理计划更新。项目团队建设，包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。
项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导、启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。
成功的项目团队的共同特点：
团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；团队的组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。共同制定并遵守的组织纪律；协同工作，即一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。一般项目团队建设要依次经历以下5个阶段：
形成阶段（Forming）。一个个独立的个体成员转变成团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。震荡阶段（Storming）。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，相互指责，并开始怀疑项目经理的能力。规范阶段（Norming）。经过一段时间的磨合，项目成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。发挥阶段（Performing）。随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。此时集体荣誉感非常强。结束阶段（Adjourning）。随着项目结束，团队也被遣散。注意：不管目前团队处于什么阶段，新增一个人或减少一个人，都是从形成阶段重新开始。
项目团队建设的输入：
项目人力资源管理计划。明确了管理项目人力资源的思路，为定义、配备、管理、控制及最终遣散人力资源提供指南。还确定培训策略和团队建设计划。项目人员分派表。列出项目团队成员。资源日历。项目团队建设的工具与技术：
人际关系技能（软技能）。通过了解项目团队成员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助其解决问题，项目管理团队可在很大程度上减少问题的数量，促进合作。培训。旨在增进项目团队成员能力、提高团队整体能力的活动。团队建设活动。包括专门的活动和个人行动，首要目的是提高团队绩效。基本规则。对项目团队成员的行为作出明确规定（可接受 or 不可接受的行为）。集中办公（紧密矩阵）。认可与奖励。奖励那些被认可的、积极的行为，要形成“赢-赢”形式的奖励制度，奖励团队成员都可实现的行为。人事测评工具。让项目经理和团队了解团队成员的优势和劣势。 可用的工具，如：态度调查、细节评估、结构化面试、能力测试及焦点小组讨论等，有助于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通。项目团队建设的输出：
团队绩效评估。有效的团队发展策略和活动会提高团队的绩效，提高达到项目目标的可能性。团队绩效评估可包含： 提供个人技能，可使专业人员更高效完成所分配的活动；提高团队能力，可帮助团队更好的共同工作；较低的员工流动率；团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。 事业环境因素更新。项目团队管理，是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。
项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员绩效。项目团队管理的方法：
观察和交谈。随时了解团队成员的工作情况和思想状态，若是虚拟团队，则应更加积极主动、经常性沟通。项目绩效评估。 目的：澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制定个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。评估信息的收集可采用360度方法，即从多个渠道、多个方面得到相关的评估信息。 问题清单。人际关系技能。发挥团队成员的优势，项目经理最常用的人际关系技能包括领导力、影响力和有效决策。冲突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。
在管理项目过程中，最主要的冲突有7种：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。在项目的各个阶段，冲突的排列依次如下： 概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突；执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突；收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突。项目冲突应该尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。
当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点：
冲突是自然的，而且要找出一个解决办法；冲突是一个团队问题，而不是某个人的个人问题；应公开地处理冲突；冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击；冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。在项目管理环境里，冲突是不可避免的。
冲突的根源：包括对稀缺资源的争抢、进度优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格。除此之外，冲突的根源还有如下因素：
项目的高压环境；责任模糊；存在多个上级；新科技的使用；影响冲突解决的因素：
冲突的重要性与强度；解决冲突的时间压力；涉及冲突各方的位置；基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。冲突的解决方法：不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。以下是冲突管理的6种方法：
问题解决（Problem Solving / Confrontation）——最理想方法。冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。合作（Collaborating）。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。强制（Forcing）。强制采纳一方的观点，一般只适用于赢-输 或 零-和的情景中。妥协（Compromising）。冲突各方协商并寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意，是一种都做一些让步的冲突解决方法。求同存异（Smoothing/Accommodating）。冲突各方都关注他们一致的一面，淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。撤退（Withdrawing/Avoiding）。把眼前的或潜在的冲突搁置起来。项目团队管理的输入：
项目人力资源管理计划。项目人员分派表。项目团队成员清单。团队绩效评估。问题日志。常出现的问题以及由谁负责在目标日期内解决特定问题，有助于跟踪监督问题的解决情况。绩效报告。比较当前项目状态与预期项目状态。组织文化和组织过程资产；项目团队管理的输出：
变更请求；已更新的项目管理计划；项目文件更新；事业环境因素更新；已更新的组织过程资产；激励理论：如何发挥员工的工作积极性的方法。
典型理论：马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。当人的某一级的需要得到满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升。
双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。
保健因素（Hygiene Factor）。与工作环境或条件有关，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。激励因素（Motivator）。与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。期望理论关注人们用来获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能够个人带来预定结果，且这种结果对个人具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动。
期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：
目标效价。指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。期望值。指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。X理论：主要体现独裁型管理者对人性的基本判断。
该假设认为： 一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，易受人煽动。人们天生反对改革。 崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。Y理论：对人性的假设与X理论完全相反，
其主要观点为： 一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。大多数人具有一定的想象力和创造力。在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。 基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。X理论和Y理论的应用：X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。
实际上，这两个理论各有自己的长处和不足。用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。到目前为止，还没有一套公认的领导理论，目前主要有“领导行为理论”和“领导权变理论”。
领导行为理论的基本观点是：领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在如下两个方面。 领导者关注的重点，是工作的任务绩效，还是搞好人际关系？领导者的决策方式，即下属的参与程度。典型的领导方式有专断型、民主型和放任型。 领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映： 有 效 领 导 = F ( 领 导 者 ， 被 领 导 者 ， 环 境 ) 有效领导=F(领导者，被领导者，环境) 有效领导=F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境。例如，在项目早期团队组建的过程中，或对于新员工，领导方式可以是专断型（或者说独裁式、指导式）；当团队成员熟悉情况后，可以采用民主型甚至可以部分授权。项目经理除运用权力等强制力之外，更重要的是运用项目经理的影响力。
影响力：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响千系人的能力，对保证项目成功非常关键。
影响力主要体现在如下各方面： 说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力；积极且有效地倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。 影响员工的方法：泰穆汗和威廉姆对项目经理影响做了研究，影响方法有如下9种。 权力：发命令的正当等级权力。任务分配：项目经理为员工分配工作的能力，让合适的人做合适的事。预算支配：项目经理自由支配项目资金的能力。员工升职：根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。薪金待遇：根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。实施处罚：根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排其工作，这将是一个内在的刺激因素。专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。研究表明，项目经理使用工作挑战和专门技术来激励员工工作往往能取得成功。而当项目经理使用权力、金钱或处罚时，他们常常会失败。
权力，以下为5种基本的权力。
合法的权力，是指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。强制力，是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而，一般强制力在项目团队的建设中不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。专家权力，与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见行事。奖励权力，就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。大部分奖励理论认为，一些特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工改变行为或者努力工作。感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人，会按照他们所说的去做。以上是项目经理的5个权力类型，建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免强制力。并且项目的合法权力、奖励权力和强制力是来自公司的授权，而其他的权力则是来自项目经理本人。
项目经理可以利用史蒂文总结的高效率的人具备的7种习惯来帮助自己和项目组。这7种习惯分别如下。
保持积极状态。从一开始就牢记结果。把最重要的事放在最重要的位置上。考虑双赢。首先去理解别人，然后再被别人理解。获得协同效应。“磨快锯子”。倾听是一个优秀的项目经理必备的关键技能。
有效决策：包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要：
着眼于要达到的目标；遵循决策流程；研究环境因素；分析可用信息；提升团队成员个人素质；激发团队创造力；管理风险。