引导：跨职能，协调差异达成共识 联合应用设计 质量功能展开 用户地图（敏捷） 问卷调查：受众多快速收集 适合统计分析 头脑风暴：面对面收集速度快 思维导图：创意整合，激发新创意 标杆对照：和可比组织对比 决策：投票 名义小组技术：排序，机构化头脑风暴 焦点小组会议：引导主题专家讨论，核心的 亲和图：创意分类，合并相似项 观察：工作跟踪 不愿意说 说不清楚 原型法：迭代 适合复杂项目 访谈：一对一 指导与项目工作->可交付成果->控制质量->核实可交付成果->确认范围->验收的可交付成果->结束的项目或阶段->移交的可交付成果。 不验收 下一步怎么办：查阅项目范围说明 可交付成果怎么验收如何验收->查阅范围基准->查阅需求文件->查阅需求跟踪矩阵 如何避免：制定正确全面的范围规范->定期核实可交付成果->杜绝范围漫延 进度网络分析：多种进度工具的统称 进度分析 分解：工作分解，复杂的事情简单化 定义活动 滚动式规划：渐进明细 敏捷 定义活动 关键路径法：项目最长路径 进度分析 假设情景分析：评估计划在不利条件下可行性 应对风险 进度分析 模拟：蒙特卡洛分析 未来进度 应对风险 进度分析 资源平衡：资源受限或者过度分配，关键路径改变 问题解决 资源平滑：资源受限或者过度分配，关键路径不改变 问题解决 赶工： 增加资源和成本 问题解决 快速跟进：顺序并行，可能导致返工 问题解决 确定和整合依赖关系：强制和选择依赖 活动与活动之间的依赖关系 固定成本：不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本 直接成本：直接用于产品生产，人员工资费用 变动成本：在一定范围内随着业务的变动而呈现线性变化的成本 间接成本：其他福利费用 沉没成本：已经付出且不可回收 机会成本：为了某种东西而放弃某种东西的最大值 项目预算 成本基准+管理储备 控制账户 工作包成本估算 应急储备 活动成本估算 活动应急储备 CV=EV-AV实际成本 SV=EV-PV CPI =EV /AC SPI=EV/PV 和关键路径有关 EV>PV 实际完成大于计划完成 VAC=BAC-EAC EAC=BAC/CPI EAC=AC+ETC ETC=(BAC -EV)/CPI =BAC-EV （BAC-EV）/(CPI*SPI)
因果关系 鱼骨 石川 展现工具、根本原因分析：问题根本原因 流程图：潜在问题，逻辑关系 核查表：收集潜在问题的数据 质量测量指标：用于核对可交付成功 质量管理计划：用于建立质量管理标准和质量流程 质量报告：可帮助采取纠正措施，实现质量期望 质量控制测量结果：工作绩效数据 测试与评估文件：评估质量目标的实现情况 现代质量4条理论：客户满意度 现代质量4条理论：持续改进（PDCA） 全面质量管理：全员参与的全流程管理 精益6西格玛：减少浪费 现代质量4条理论：管理层责任 现代质量4条理论：与供应商互利合作 影响力：相互信任达成一致 预分派：竞争，专有技能，项目章程制定 谈判：与职能经理，其他项目管理团队，外部组织协调资源 虚拟团队：使用此工具需要沟通 多标准决策分析：考虑资源可用性、成本、经验、能力、知识、态度等 培训：缺乏技能 团队建设活动：改善人际关系，审查会 塔克曼模型 文化多样性 个人和团队评估：洞察团队成员的优势和劣势 集中办公：紧密矩阵，作战室 认可与奖励：整个生命周期的优良奖励 图表：层级型、矩阵图、文本型 资源管理计划：管理 领导 项目经理 角色职责 识别和获取资源 团队建设的方法 培训策略 资源控制 项目组织图 项目团队资源管理 认可与奖励计划 团队绩效评价：领导 团队 个人技能的改进 团队能力的改进 团队凝聚力加强 团队成员离职率降低 团队章程：完全领导 团队 团队价值观和共识 沟通冲突 决策标准和过程 沟通和会议指南 规划风险管理-识别风险-定性风险分析-定量风险分析-规划风险应对-实施风险应对-监督风险 头脑风暴：识别单个和整体风险 核对单：利用RBS的底层 根本原因分析：发现问题深层原因，制定预防措施 SWOT分析：全面识别风险 概率和影响矩阵：排序、风险分类、低风险观察清单 风险数据质量评估：评估风险数据的有用程度 其他风险参数评估：包括紧迫性、战略影响力等 类似层级图 访谈：利用经验和历史数据进行分析 不确定性表现方式：概率分布形式 敏感性分析：每次改变某个因素的风险量化排序、龙卷风图 风险审查会：识别新风险、删除旧风险、现有风险再评估 审计：PM检查风险应对和风险管理有效 项目经理
上报：某威胁不在项目范围中，或应对测试超出了项目经理的权限 自然灾害 规避：改变计划或范围，完全消除威胁 去掉有风险的工作报告或取消项目 减轻：降低概率或后果 更多测试，更可靠供应商、冗余部件； 转移：转给第三方，支付风险费用，对处理财务后果最有效 购买保险或外包 接受：准备应急储备 安排时间、资源当做应急储备 开拓：消除不确定性，确保机会肯定出现 改进技术节约成本并缩短进度 分享：将风险责任分配给第三方 建立风险共担的合作方式 提高 提高积极风险的概率或其积极影响 增加资源
采购管理计划：包含拟采用的合同类型 采购文件：信息邀请书、建议邀请书、报价邀标书 采购工作说明书：用于供应商确定需求 供方选择标准：用于评级和打分 卖方建议书： 潜在供应商投标书 采购策略：交付方法、合同支付类型、采购阶段 固定总价：一口价，不容易改变范围，产品范围很明确 总价加经济价格调整：执行范围周期长 总价加激励费用：最高限价，奖励节约，反对浪费 成本加固定奖励：范围不明确，项目复杂，奖金不变 成本加奖励：范围不明确，项目复杂 买房考核绩效，预算粗略 成本加激励：范围不明确，项目复杂，奖励成本，反对浪费 工料合同：范围不明确，项目不复杂，需要外部人员或专家，单位时间，固定价格，谈判快 甲乙都有
