在管理项目时，沟通是一个过程，是人们分享信息、表达思想和情感的过程，包括信息的生成、传递、接收、理解和检查。
项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通，无论这些成员或干系人是来自组织内部还是组织外部。
简化的沟通模型：
接收者和发送者。大部分情况下，接收者也是发送者，发送-接收方可以是个人、团队、企业、政府等。
信息（Message）。指多个参与者之间需要分享得信息，表达思想和感情的组成物。
在沟通过程中，信息的存在方式被定义为符号（Symbol），分为语言符号和非语言符号两种。渠道（Channel）。指信息在参与者之间进行传递的途径，也称通道、媒介。
沟通的参与者在沟通的过程中，由于参与者的数量不同，潜在的沟通渠道数量计算公式如下： M = n ∗ ( n − 1 ) / 2 , 其中 n ≥ 1 M=n*(n-1)/2, \text{ 其中 }n \geq 1 M=n∗(n−1)/2, 其中 n≥1 随着参与者的增加，沟通渠道的数量显著增加，增大了沟通成本。在进行沟通时，要权衡沟通规模和参与者数量等。反馈（Feedback）。参与者之间针对信息的反应过程。根据沟通的需要、参与者的意愿以及能力、其他限制条件等因素的影响，参与者需选择不同程度的反馈。
噪音（Noise）。凡是发生在参与者之间，能够干扰和阻碍理解和解释信息的因素。噪音的三种形式：外部噪音，主要来自沟通环境；内部噪音，来自参与者的头脑中；语义噪声，不同文化、语言、宗教或阶层背景的人之间常产生不利于理解沟通的情况。
环境（Environment）。以上因素的全部活动背景。
沟通的方式：在进行沟通过程中，要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。
一般沟通过程所采用的方式分为以下几类：参与讨论方式、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式。以上四类沟通方式从参与者（发送信息方）的观点看，参与讨论方式的控制力最弱，随后逐步加强，以叙述方式的控制力最强。从参与者（发送信息方）的观点看，其他参与者的参与程度恰巧相反。沟通方式的选择根据发送信息方的要求决定，沟通方式的选择基本上基于以下因素进行选择：
掌握信息的能力；是否需要听取其他人的意见和想法；是否需要控制信息内容。沟通渠道选择的要素。沟通渠道的选择基本上从两个维度进行考虑：
即时性维度：高度互动、中等互动、低等互动；表达方式维度：文字、语言、混合必须有适当的条件：时间、地点、网络条件、软件条件；若需保留相关信息，则需做额外的工作，如录像、会议纪要等沟通渠道及其特点
沟通过程的有效性：沟通过程的参与者进行沟通活动最终要实现的目的就是沟通的结果，所有的沟通活动最终要关注的就是有效的沟通结果。 在这里，我们强调的是沟通结果的有效性，包括两个重要方面：
效果。强调在适当的时间、适当的方式、信息被准确的发送给适当的沟通参与方，并且能够被正确的理解，最终参与方能够正确的采取行动。效率。强调及时提供所需的信息。沟通基本技能：沟通过程中沟通的参与者必须具备一定的沟通技能，只有参与者重视沟通，而且在愿意开展沟通的前提下，熟练掌握和使用沟通技能，才能顺利达到沟通的目的。参与者需要的具体沟通技能包括以下内容：
主动倾听；有效利用多种手段，尽最大可能帮助自己理解信息内容；有效利用多种手段，加强团队的沟通技能；不回避问题，尽量了解事实真相。设定沟通目标，并采取必要的跟踪、验证手段确定是否达到沟通目标。具有多层次的沟通协商能力，能够保证最大程度的满足多方利益；强大的人格魅力和信用，能够帮助其他人树立信息；强大的表达能力，能够帮助其他人提振士气，增加团队的执行能力。在项目进行的整个过程中，沟通无处不在，贯穿于始终。一个项目要想成功，离不开项目经理的沟通能力，项目经理利用好沟通，就可以做到事半功倍。如果利用不好，可能就会适得其反。
项目经理要拿出全部项目80%~90%的时间进行沟通工作。
在具体分析研究项目的基础上，项目经理应根据项目的特点充分了解项目涉及的各方利益诉求，并再项目的初期制定项目管理计划的时候就为沟通活动分配适当的时间、预算等项目资源。
制定沟通管理计划的输入：
项目管理计划。需要利用项目管理计划中有关项目执行、监控以及结束的项目信息作为依据。干系人登记册。提供干系人的信息，包括主要沟通对象（主要干系人）、关键影响人（是谁、权力范围、影响力大小等等）、次要沟通对象（次要干系人）。事业环境因素；组织过程资产；制定沟通管理计划的工具：
分析沟通需求。通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括信息的类型、格式和价值。识别和确定项目沟通需求时应包括： 组织结构图；项目组织与干系人之间的责任关系。项目所涉及的学科、部门和专业。参与项目的人数与项目地点。内部信息需求（组织内部沟通的时间）。外部信息需求（与媒体、公众或外包的沟通时间）。来自于系人登记册的干系人信息和沟通需求。 信息传递方法的选择。制定沟通管理计划的输出：
项目沟通管理计划。描述了如何对项目沟通进行规划、执行和监控。一般包括如下内容： 干系人的沟通需求。针对沟通信息的描述，包括格式、内容、详尽程度等。发布信息的原因。负责信息沟通工作的具体人员。负责信息保密工作的具体人员的授权。信息接收的个人或组织。沟通渠道的选择。信息传递过程中所需的技术或方法。进行有效沟通所必须分配的各种资源，包括时间和预算。沟通频率，例如，每周沟通等。上报过程，针对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和上报路径。项目进行过程中，对沟通管理计划更新与细化的方法。通用词语表、术语表。项目信息流向图、工作流程图、授权顺序、报告清单。会议计划等。沟通过程中可能存在的各种制约因素。沟通工作指导以及相关模板。有利于有效沟通的其他方面，比如，建议的搜索引擎，软件使用手册等。 其他文档的更新。管理沟通，沟通管理计划制订后，在项目的执行阶段中，没有特殊情况下，应严格按照计划执行，包括生成、收集、发布、存储、检索、处置项目信息等过程。
进行沟通过程管理的最终目标，就是保障干系人之间有效沟通。有效的沟通包括：效果、效率 两方面的内容。管理沟通的输入：
项目沟通管理计划；工作绩效报告。项目进行过程中，项目经理应该定期或不定期的检查项目的进度、成本等有关项目当前的绩效以及状态，并形成工作绩效报告。事业环境因素；组织过程资产；管理沟通的工具：
沟通渠道的选择；信息传递方式的选择；信息管理系统；绩效报告。项目进行过程中，项目经理应该定期或不定期的进行以下工作： 收集和发布信息；分析现状、进度以及预测结果的汇报绩效的工作管理沟通的输出：
项目沟通。 常见的成果有绩效报告、可交付物当前状态、当前进度状态、当前成本状态等。项目经理在沟通的时候，需要注意信息的来源、存在的形式、详细程度、正式程度、保密级别的不同点，使用时要酌情处理。 更新的项目管理计划；更新的其他项目计划；更新的组织过程资产；控制沟通，在项目执行的过程中，需要对沟通过程进行适当的监督和控制，确保沟通过程的目的能够实现。
在进行沟通控制的过程中，有可能需要重新调整、更新或者重新制定沟通管理计划，也可能需要重新调整、更新沟通过程的管理过程。沟通过程控制的输入：
项目管理计划。提供有关项目执行、监督、控制和收尾的信息，包括但不限于：干系人的沟通需求、信息发布的原因、信息发布的时限和周期、信息发布者的负责人或组织、信息接收者的负责人或组织。项目沟通；问题日志。记录项目中出现的问题，并且还包括有关如何解决问题的相关信息。工作绩效数据；组织过程资产；控制沟通的技术和方法：
信息管理系统。获取、保存、发布有关项目的多方信息，包括成本、进度和绩效。专家判断；会议。帮助团队进行讨论，发现问题，解决问题，确定行动方案，或与项目干系人的信息交流，满足其沟通需要。项目中定期会议包括： 项目的例会。最重要的会议之一，一般以周为单位，是项目团队内部沟通的主要平台。对于某些大型项目也可为双周或月为周期。一般来讲，项目例会由项目经理主持召开，主要议题为： 项目进度程度调查和汇报；项目问题的解决；项目潜在风险的评估；项目团队人力资源协调。 项目启动会。一般在项目团队内部和外部分别举行。内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认，而外部启动会主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。项目总结会议。其目的如下： 了解项目全过程的工作情况以及相团队或成员的绩效状况；了解出现的问题并提出改进措施；了解诶项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成公司的知识积累。控制沟通的输出：
工作绩效信息。项目经理收集绩效信息，进行组织和总结，并进行比较分析后提供给不同的干系人。变更请求；更新的项目管理计划；更新的其他项目文件；组织过程资产。沟通管理 和 项目干系人管理 的联系和区别：
沟通管理强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。项目干系人管理强调不仅是要管理干系人的期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功非常关键的因素之一。项目干系人管理，并不是领导项目的干系人，而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、与干系人一起解决问题的多个过程。
目的：争取更多干系人的支持，努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，确保项目成功。通常，由项目经理负责项目干系人管理。项目干系人管理具体的内容：
识别干系人。分类找出所有的项目干系人，分析他们对项目的影响或项目对他们的影响，还要知道影响有多大。编制项目干系人管理计划。依据项目跟干系人之间互相影响的大小、项目干系人的需要，确定干系人管理的思路，确定对项目干系人进行沟通的措施，并制定信息沟通等级，为此要“编制项目干系人管理计划”。管理干系人参与。在项目的整个生命周期中，与干系人维持不断地沟通，解决他们之间的问题。项目干系人参与的监控。根据需要定期地或者及时地监控干系人之间的关系，观察计划和实际之间的偏差，管理干系人之间的冲突，为项目推进助力，并尽量减少对项目的干扰。在项目的开发过程中，典型干系人如下。
客户。一般来讲，客户关注的始终是如何使自己的投资有最丰厚和深远的回报，同时又将风险控制到最低。因此，客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的进度、费用情况以及施工的质量等环节。用户。项目产品的最终使用者就是用户。用户关系的是：这个项目产品是否好用？是否大幅度降低本岗位的劳动强度？是否大幅度地提高本岗位的工作质量？高层领导。承建方高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的绩效是否能够保持。要清楚自己的项目在高层领导眼中的优先级和地位。项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源的支持。项目团队。项目成功与否取决于项目经理的管理，但项目经理必须清楚项目成功依靠的是整个项目团队的共同努力。社会人员。现在的IT项目，有很多是基于Web的。因此从理论上讲，凡是通过Internet能过登录项目Web的人，都算项目的干系人。在这些人中，除上述人员之外，还有更多的社会人员。客户希望通过Internet这个工具宣传自己的企业及其产品和服务，从而扩大市场影响，但要注意信息安全，提高服务意识。其他。如项目明确的支持者或者隐含的支持者、项目明确的反对者或者隐含的反对者。项目干系人：是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，客户、发起人、执行组织和有关公众等都是典型的干系人。
在项目启动时，就识别出关键干系人是非常重要的。在项目的初期、在制定项目计划之前，就要识别项目的干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力，这对项目成功非常重要。应该定期审查和更新早期所做的初步分析。识别干系人的输入：
项目章程。提供一些关键的干系人，以及受项目影响的其他个人或组织，还提供与干系人相关的信息如项目受到的约束、项目完工日期等。采购文件。合同各方都是关键的项目干系人，合同就是重要的采购文件。事业环境因素；组织过程资产。识别干系人所使用的工具和技术：
（a）组织相关会议；
（b）专家判断；
（c） 干系人分析。系统收集和分析各种定量与定性的信息，以便确定每类干系人在整个项目中有哪些利益？哪些需求？哪些影响？受到哪些影响？等等
通过干系人分析，还要了解干系人之间的关系（包括干系人与项目的关系，干系人之间的关系），以便建立联盟 和伙伴合作，提高项目成功可能性。
干系人分析贯穿项目的始终，在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响。
干系人分析通常的步骤：
步骤一：识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。
关键干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者和管理者，如项目发起人、项目经理和主要客户。通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。步骤二： 识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略。在干系人很多的情况下，就必须对关键干系人进行分类和排序，以便有效分配精力，来了解和管理关键干系人的期望。可用的分类方法有多种，包括（但不限于）：
权力/利益方格，根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；(1) 【B区 =》重点管理，及时报告】首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。 (2)【C区 =》随时告知】尽管C区干系人权力低，但关注项目的结果，因此项目经理要“随时告知”项目状况，以维持C区的干系人的满意程度。如果低估了C区干系人的利益，可能产生危险的后果，可能会引起C区干系人的反对。大多数情况下，要全面考虑到C区干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。 (3)【A区 =》令其满意】方格区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取A区于系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。 (4)【D区 =》花最少的精力来监督他们】D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。但有些D区的干系人可以影响更有权力的干系人，他们对项目发挥的是间接作用，因此对他们的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持、降低他们的敌意。
权力/影响方格，根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；影响/作用方格，根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；凸显模型，根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、识别干系人紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。步骤三：评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。
识别干系人的输出：
干系人登记册。用于记录己识别的干系人的所有详细信息，，包括但不限于： 基本信息如干系人的姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。用于评估的干系人信息如主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。干系人分类如关键干系人/非关键干系人、内部/外部、支持者/中立者/反对者等。因为一次识别不能穷尽所有的项目干系人，况且项目在动态地变化着，因此应定期检查干系人登记册，必要时补充、更新干系人登记册，因为可能会识别出新的干系人、也可能调整登记册。
目的：以确定干系人的管理思路。
编制干系人管理计划的输入：
项目管理计划。为项目干系人管理提供了局和整个生命周期的视野，可作为项目干系人管理的依据和参考。干系人登记册。对干系人进行了基本的分类如哪些人是项目的支持者、哪些是反对者。干系人登记册也提供了干系人基本信息和需求，编制干系人管理计划时需要这些信息。事业环境因素。组织过程资产。编制干系人管理计划的工具与技术：
组织相关会议。专家判断。分析技术。在进行干系人识别过程中，项目经理已通过干系人分析技术把干系人分为如下各类： 不了解。对项目和潜在影响不知晓。抵制。了解项目和潜在影响，抵制项目。中立。了解项目，既不支持，也不反对。支持。了解项目和潜在影响，支持项目。领导。了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。 在此基础上，还应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的）。在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要。可以使用“干系人参与评估矩阵”这个工具记录干系人的当前参与程度。其中，C表示干系人当前参与程度，D表示所需干系人参与程度。项目经理和项目管理团队应该基于可获取的信息，确定项目当前阶段所需要的干系人参与程度。 通过分析，识别出干系人当前参与程度与需要他们参与程度之间的差距。项目管理团队可以制定方案或使用专家判断来制定行动和沟通方案，以消除上述差距。编制干系人管理计划的输出：
干系人管理计划。除了干系人登记册中的资料，干系人管理计划通常还包括：
关键干系人的所需参与程度和当前参与程度；干系人变更的范围和影响；干系人之间的相互关系和潜在交叉；项目现阶段的干系人沟通需求；需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度和发送频率；分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。 项目经理应定期地或者根据需要不定期地审查所依据的假设条件的有效性，并依次更新干系人管理计划，以维护该计划的准确性和相关性。项目文件更新。更新的文件包括但不限于：项目进度计划、干系人登记册。
管理干系人参与（执行过程）：依据干系人管理计划，在整个项目生命周期中，与干系人进行日常的沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
主要作用：帮助项目经理提升来自干系人的支持、并把反对者的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。具体来讲，通过管理干系人参与，不仅让干系人中的支持者清晰地理解项目目的、目标、收益 和风险以争取其支持，还要让干系人中的反对者降低敌意，从而提高项目成功的概率。必要时还要请干系人协助指导项目活动和项目决策。通常，干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。因此，项目经理负责调动各干系人参与项目时，应尽早开展，并对他们管理，必要时可以寻求项目发起人的帮助，以降低项目的风险和阻力。管理干系人参与的输入：
干系人管理计划沟通管理计划。项目干系人需要并期望得到在项目进行期间明确的项目干系人目标、目的、沟通级别，这种需要和期望的信息是可识别的、可检查的并在项目沟通管理计划中载明，所用到的信息包括但不限于： 干系人的沟通需求；需要沟通的信息，包括话言、格式、内容和详细程度；发布信息的原因；将要接收信息的个人或群体；沟通升级流程。 变更日志。组织过程资产在管理干系人参与过程中涉及的活动如下：
调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。及时化解反对者的敌意、降低他们对项目的阻力、保证项目的持续开展。通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。澄清和解决已识别出的问题。管理干系人参与的工具与技术：
① 沟通方法。常用的沟通方法有：
交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。② 人际关系技能。使用人际关系等软技能来管理干系人的期望。这些软技能包括但不限于：
与干系人建立信任；解决冲突；积极倾听；克服变更的阻力。③ 管理技能。协调各方以实现项目目标。典型的管理技能如下：
引导干系人对项目目标达成共识；对干系人施加影响，使他们支持项目；通过谈判达成共识，以满足项目要求；调整干系人所在组织的行为，以接受项目成果。管理干系人参与的输出：
问题日志。把问题发生的原因、解决的方法、负责人、问题处理的结果、遗留的问题等记入问题日志，以方便问题追踪，恰当的问题解决方案也会记录在组织过程资产中，从而使组织的知识库得以成长。变更请求。干系人可能会提出变更请求，还可能包括针对项目本身的纠正或预防措施，以及对相关干系人本身行为的纠正或预防措施。项目管理计划更新。可能会发现新的干系人、新的工作、新的变更。项目文件更新组织过程资产更新控制干系人参与（监控过程）：这个过程实时观察计划与实际之间的偏差，全面监督项目干系人之间的关系。发现问题时，及时调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。
在项目生命周期中，应该对干系人参与进行持续控制，并随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。控制干系人参与的输入：
项目管理计划。问题日志。工作绩效数据。从正在执行的项目活动中、本次监控周期里收集到的原始观察结果和测量值，以及可交付成果的各种测量值。项目文件。控制干系人参与的工具与技术：
信息管理系统。获取、储存和发布有关项目成本、进展和绩效等方面的信息。专家判断组织相关会议。控制干系人参与的输出：
工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析，而得到的绩效数据，进而作为项目决策的可靠基础。
纠正措施。
变更请求。
项目管理计划更新。
项目文件更新。
组织过程资产更新。
书面与口头、听与说。
特点：清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。缺点：缺乏人性化。对内与对外
对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准确。对内沟通可以以非正式方式出现，对外沟通要求项目经理以正式的方式进行。正是与非正式
通常情况下，正式（如汇报、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非正式（如备忘录、即兴谈话等）的沟通属于大多数场合的方式。垂直与水平
垂直方向（从下到上或从上到下）沟通的特点：沟通信息传播速度快，准确程度高；水平方向沟通的特点是复杂程度高，往往不受当事人的控制。