作用：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
输入：
项目章程项目管理计划事业环境因素组织过程资产工具和技术（方法）：
分析技术专家判断会议输出：
成本管理计划：描述将如何规划、安排和控制项目成本。规定： 计量单位：资源的计量单位，如人天、人月精确度：最小货币单位准确度：可接受的区间，如±10%组织程度链接：控制账户CA控制临界值：偏离基准的百分数，例如：在±5%不采取措施绩效测量规则：EVM,挣值测量技术作用：对完成项目活动所需资金进行近似估算。
输入：
成本管理计划（规划范围管理）：范围基准（创建WBS）：项目进度计划（制定进度计划）：人力资源管理计划（规划人力资源管理）：如何定义、配置、管理及最终遣散项目人力资源的指南，包括：角色和职责、项目组织图、人员配置管理计划风险登记册（识别风险）：事业环境因素组织过程资产工具和技术（方法）：
类比估算：在项目详细信息不足时，使用其它类似项目来估算成本数值。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也低。参数估算三点估算：用最悲观CP、最乐观CO、最可能CM三个来估算。自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行估算，向上汇总，准确性及其本身所需成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。储备分析：应急储备应对“已知的未知”风险，包含在成本基准中；管理储备应对“未知的未知”风险，不包括在成本基准中。质量成本项目管理软件卖方投标分析群体决策技术专家判断输出：
活动成本估算：对完成项目工作可能需要的成本的量化估算，应覆盖活动使用的全部资源估算依据：对成本估算所做的支持性说明文件。包含： 关于估算依据的文件关于制约因素和假设条件的文件对估算区间的说明对估算最终置信水平的说明项目文件（更新）作用：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。
输入：
成本管理计划（规划成本管理）范围基准（创建WBS）活动成本估算（估算成本）估算依据（估算成本）项目进度计划（制定进度计划）资源日历（组建项目团队）风险登记册（识别风险）协议（实施采购）组织过程资产工具和技术（方法）：
成本汇总：先把成本估算汇总到WBS工作包，再由工作包汇总至更高层次，得出整个项目总成本。储备分析：历史关系：资源限制平衡：因为组织对项目预算资金不是一次性拨付，发现资金限制与计划支出之间差异，调整工作进度计划，以平衡资金支出水平。专家判断输出：
成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，通过正式变更控制程序才能变更。项目资金需求：通常以增量非连续方式投入，非均衡的，呈现阶梯状。如果有管理储备，总资金需求=成本基准+管理储备项目文件（更新）作用：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程
输入：
项目管理计划（制定项目管理计划）：项目资金需求（制订预算）：工作绩效数据（指导和管理项目执行）：组织过程资产：工具和技术（方法）：
挣值管理：PV、EV、AC、SV、CV、SPI、CPI等预测：ETC、EAC完工尚需绩效指数（TCPI）：绩效审查项目管理软件储备分析输出：
工作绩效数据成本预测：ETC、EAC等技术变更请求：项目管理计划（更新）项目文件（更新）组织过程资产（更新）成本基准：是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所有增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
类比估算：在项目详细信息不足时，使用其它类似项目来估算成本数值。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也低。
自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行估算，向上汇总，准确性及其本身所需成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
成本的类型：
可变成本：随生产量、工作量或时间而变的成本；固定成本：不随生产量、工作量和时间而变的成本；直接成本：直接归属项目工作的成本；间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用。机会成本：利用一定时间或资源生产一种商品时，而失去利用这些资源生产其它最佳替代品的机会就是机会成本。沉没成本：由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策者来说是不可控成本，会很大程度影响人们的行为方式或决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。应急储备和管理储备：
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，通常是预算的一部分，用来应对会影响项目的『已知——未知』风险；使用前可以不经高层管理者审批；管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见工作。管理储备用来应对会影响项目的『未知——未知』风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用了管理储备资助不可预见的工作时，就要把运用的管理储备增加到成本基准中去，从而导致成本基准更新。项目成本估算的主要步骤：
识别并分析成本的构成科目；根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；分析成本估算结果 ，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系；成本预算步骤：
将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重；将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。项目成本控制包括：
对造成成本基准变更的因素施加影响；确保所有变更请求都得到及时处理；当变更发生时，管理这些变更；确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；对照资金支出，监督工作绩效；防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内；